El modelo de Grainer

El desarrollo de una organización está sujeto, ineludiblemente, a cambios. De acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las organizaciones en crecimiento suelen pasar por cinco etapas de relativa calma y estabilidad en las que se evoluciona. Al final de cada una de estas etapas se produce una crisis o revolución que da paso a la siguiente fase de evolución. La aproximación de Greiner tiene claras reminiscencias de la dialéctica hegeliana, pero aplicada al desarrollo de las organizaciones en vez del desarrollo de la historia. Estas son las etapas de desarrollo que propone Greiner:

1. Creatividad / Liderazgo

La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina creatividad. En este estadio, la empresa está dominada por sus fundadores y todos los esfuerzos convergen en dos objetivos: crear un producto o servicio y su correspondiente mercado. Según el propio Greiner, "normalmente los fundadores tienen carácter de técnico o de emprendedor, y no dan ninguna importancia a aspectos relacionados con la gestión; sus energías físicas y mentales están entregadas a producir y vender un producto o servicio".

Con todo, a medida que la organización crece, los problemas relacionados con la gestión y la dirección no se pueden solventar de manera informal y sin prestar la atención que se merecen. Aquí surgen las primeras crisis: las personas que han puesto en marcha el negocio se agobian con las incipientes necesidades de gestión responsable que reclama la empresa por lo que la parición de conflictos está servida.

2. Dirección / Autonomía

En el momento en que aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer período de revolución dentro de la empresa. Al final de todas las disquisiciones, lo más probable es llegar a la formulación de una pregunta de este tipo: ¿Quién va a sacar a la organización de la crisis y va a orientar de nuevo sus pasos? La solución pasa por fichar, en la mayoría de los casos, un gerente o director general que sea un profesional de la gestión, que sea aceptado por los fundadores y que sea capaz de sacar del aprieto a la organización. De esta manera se alcanza la segunda etapa de evolución, caracterizada por un crecimiento basado en una dirección y gestión eficientes.

Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la responsabilidad de dirigir la organización, por lo que los directivos que están por debajo de este nivel pierden autonomía en sus decisiones. Poco a poco, los niveles inferiores reclaman esa autonomía perdida, lo que conduce a la siguiente etapa de revolución: se entra en una crisis de la que se sale, según Greiner, aumentando la delegación.

3. Delegación / Control

No es fácil que directivos acostumbrados al éxito gracias a la concentración de responsabilidades las deleguen. En consecuencia, esta etapa de revolución puede constituir un riesgo para muchas organizaciones.

A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de organización descentralizada, lo que repercute en la motivación de los niveles inferiores. Sin embargo, este proceso puede traducirse en una crisis que tenga como principales protagonistas a los altos directivos: algunos de ellos pueden sucumbir ante la pérdida de control directo que comporta la descentralización. Así, para superar esta crisis se suele reaccionar volviendo a la concentración del control con el consiguiente resentimiento entre las personas que anteriormente habían disfrutado de la libertad que supone la delegación y la descentralización.

4. Coordinación / Burocracia

Para dar con una solución equilibrada, la organización tiende hacia el siguiente paso evolutivo: la etapa de la coordinación. En este período predomina el uso de sistemas formales para incrementar la coordinación entre la alta dirección y el resto de niveles. Aún así, estos sistemas pueden conducir a un colapso, esto es, a una nueva fase de revolución: la crisis de la burocracia. Ésta aparece cuando la organización es excesivamente grande y compleja para ser gestionada a través de programas formales y sistemas rígidos.

5. Colaboración / ?

Y la crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez sólo puede superarse, siguiendo a Greiner, si se alcanza un nuevo estadio de evolución: la fase de colaboración. A diferencia de la etapa de coordinación, que se fundamenta en la formalidad de los sistemas y los procedimientos, la etapa de colaboración "enfatiza la espontaneidad de la gestión a través de los equipos y la interacción entre los talentos de sus miembros, pasando del control formal al control social y la autodisciplina", según Greiner.

Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la siguiente revolución. Se limita a anticipar que puede girar en torno a la "saturación psicológica de los empleados a causa de los esfuerzos físicos y mentales que supone el trabajo en equipo y la presión que ejerce sobre las personas la incesante búsqueda de innovaciones".

Ejercicio Complementario 2

Al llevar acabo el diagnostico sobre la organizacion y funcionamiento de una institucion educativa, se encuentran las siguientes areas de oportinidad:

• Ausentismo de profesores
• Goteras en los salones de clace
• Personal sin capacitacion
• Desercion escolar
• Alto indice de reprobacion
• Expedientes incompletos
• Insuficiencia de material didactico
• Bajo nivel de aprovechamiento
• Retraso en la entrega de calificaciones
• Instalaciones sucias en mal estado
• Sobre cupo de alumnos en aulas

Esta informacion se podria clasificar de la manera siguiente:

Desempeño Escolar	Funcionamiento Administrativo	Problemas con Instalaciones y Equipo
-Deserción escolar -Alto índice de reprobación -Bajo nivel de aprovechamiento	-Ausentismo de profesores -Personal sin capacitación -Expedientes incompletos -Retraso  en la entrega de calificaciones -Sobre cupo de alumnos	-Goteras en los salones de clases -Insuficiencia de material didáctico -Instalaciones sucias en mal estado

Ejercicio Complementario

Al realizar un diagnostico sobre el funcionamiento de un hospital se encuentran las siguientes areas de oportunidad. ¿Como se podrian estratificar?

• Falta de presupuesto
• Equipos en malas condiciones
• Personal desmotivado
• No existe un buen sistema de comunicacion
• Falta de medicamento y material de curacion
• Inadecuada distribucion de funciones
• Personal mal capacitado
• No existen controles administrativos

Podriamos clasificar esta informacion en tres categorias:

Recursos materiales	Sistema administrativo	Administración de personal
-Falta de medicamentos y material de curación -Falta de presupuesto -Equipó en malas condiciones	-No existe un buen sistema de comunicación -Inadecuada distribución de funciones -No existe controles administrativos	-Personal desmotivado -Personal mal capacitado

Cuadro descriptivo de Diagnostico organizacional

Cultura organizacional	Variables implicadas
Madurez	Etapa de desarrollo       Grado de evaluación
Valores	Calidad       Cultura de calidad       El diagnostico de variables
Procesos	Reingeniería de la calidad       Costo       Servicio y control
Sistemas y procesos	Factores financieros       De operación       Comercialización       Innovación       Calidad de trabajo
Factor humano	Productividad       Competencias laborales
Auditoria de clientes	Servicio       Producto       Expectativa de servicio       Necesidades reales
Análisis del negocio	Estudio de operación       Impacto económico       Altos rendimientos
Auditoria de proveedores	Productividad       Competencias laborales
Estructura	Características y deficiencia       Estructura errónea

Diagnostico Cultural

Diagnostico Cultural

El diagnostico de una cultura abarca los siguientes subsistemas:

1. Madurez - El análisis de una organizacion debe comenzar mediante la definición de su etapa de desarrollo, para determinar, de acuerdo con el modelo de Grainer la edad y tamaño de la organizacion. El grado de evolución en el que se encuentra, el estilo de gestión mas conveniente, así como la probabilidad de éxito para iniciar un cambio de cultura.
2. Valores organizacionales - Los valores son el principal eje entorno al cual se genera la calidad, al efectuar el análisis de los valores predominantes en la empresa es nesesario determinar que tanto promueven la cultura de calidad. Esto implica valuar aspectos como filosofía de la empresa, misión, políticas, objetivos, estilos de liderasgo y clima organizacional. El diagnostico de estas variables se realizan mediante entrevistas, encuestas y análisis de documentos e informes en donde se plasmen las decisiones de la empresa.
3. Valores individuales - El análisis de la organizacion comprende las siguientes áreas:

• Estructura: Características y deficiencias de la organizacion formal para poder definir la estructura idónea para un cambio hacia la calidad.
• Procesos: Medida con las que la empresa aplica la reingenireia de calidad, costo, servicio y control de tranformación de sus productos o servicios.
• Auditoría de clientes: Consiste en conocer lo que el cliente percibe del producto o servicio, mediante entrevistas que hacen posible identificar sus nesecidades reales y espectativas de servicio.
• Auditoría de proveedores: Establecer convenios de calidad entre proveedor y cliente. Evaluando el proceso de calidad de los proveedores
• Análisis de negocio: Estudio detallado de las operaciones para definir las áreas de mayor impacto económico y que aseguren los mas altos rendimientos. Analizando también la situación presente y futura de la empresa para adaptarse al ambiente.
• Sistemas y procesos: Un atributo para definir la calidad es la flexibilidad t efectividad de controlar los factores financieros, de operación, comercialización, innovación y la misma calidad de trabajo
• Factor humano: Implica que la productividad es la clave de la calidad, por ello se requiere evaluar las habilidades y conocimientos tecnológicos administrativos y humanisticos así como las competencias laborales que dispone todo el personal de la empresa para afrontar el reto de cambio cultural de calidad.

 

Filosofia organizacional o empresarial

La filozofia empresarial analiza los principios fundamentales que subranllan en las estructuras de formacion y de actividad de las organizaciones empresarialespara dar respuesta practico: a los conflictos surgeridos en la naturaleza el propocito del hecho empresarial, obiamente el objetivo de estudio de la filosofia de la empresa resulta interesante para los gastos, diseños y directos.

Etapa de preimplantacion

Antes de inventar cualquier cambio organizacional hacia una cultura de calidad es imprendecible que exista el clima organizacional adecuado para lo que sera nesesario:

A) Clima organizacional

Resolver aquellas situaciones que ponen en riesgo el clima organizacional de la situacion de la empresa













B) Satisfaccion de las nesecidades basicas del personal
Un empleado mal retribuido por lo regular es ineficiente. La calidad requiere que la organizacion satisfaga las nesecidades basicas del personal mediante el trabajo, para tal efecto es conveniente conciderar la satisfaccion de la escala de nesecidades de Maslow, quien postula que las condiciones que proporciona la empresa para que los individuos satisfagan sus nesecidades basicas y de autorrealizacion influyen directamente en la productividad en el trabajo.